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海底捞又做了一件惊人的事。
! h. z) q* i7 h& j% }- O. `$ S4 i 借着一份自愿性公告，它在全行业面前撕开伤疤，完整展示了自己近两年来“高速扩张-业绩滑坡-断臂止损”的全过程。
4 u; D% p9 n! L& M 海底捞甚至在微博上的公开信中表示，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这种认错纠错的方式，给整个餐饮行业也带来提醒和借鉴。
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内参君第一时间采访了海底捞的两位高管，他们向内参君全面剖析了企业内部存在的各项问题，以及调整措施。其自省的深度和纠错的决心，令人感到震撼……
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总第 2877 期
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餐企老板内参 王菁 | 文
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B( {1 S9 t) X/ v' `2 c 海底捞年底前关停300家门店
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11月5日，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停不裁员，将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。
- B) L! o6 l! A* Q ] 同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制。
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根据“啄木鸟计划”，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
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4 @4 v4 d; X) a) W( | L7 S 海底捞11月5日公告全文值得注意的是，这份公告属于自愿性公告，并非法律规定的强制性信息披露。
0 v; s7 J5 f+ a# c7 T7 X 海底捞首席战略官周兆呈对内参君表示，这批关停门店并非按照城市区域分布，而是有三个考量维度：
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一是外部商圈及客流量，是否能支撑门店经营；
4 L, h! k5 t" B8 v) {1 k 二是周边门店的密度是否过高；
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三是单店的财务数据，短期内盈利情况是否还有改善的可能性。
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资料数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。
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关停300家，意味着海底捞的门店总数回到了2020年底水平，这不能不说是一个大动作。用周兆呈的话来说，我们决定先停一下脚步，就像跑得太快“鞋带松了”，就先把“鞋带系紧一点”。
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+ X3 f s2 {, y/ C+ p; U C 关店不裁员
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称决策失误不能由员工承担
$ `* t3 _ ^. y* j( K0 _ 此次大规模关停的同时，为何坚持不裁员？对此周兆呈回应，不裁员是海底捞的承诺。
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他表示，这次关停的主要原因，是我们在2019年后门店扩张速度过快，整个组织管理在新的情形下面对了很大的挑战，与此同时外部的疫情因素使这方面的困难更为凸显，所以我们做了这样的关停安排。
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“但这个责任应该由管理层承担，不应该影响到我们的基层员工。所以这些受影响的门店，不管是店经理、管理层还是普通的员工都会有妥善的安置。”
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具体来说，海底捞将按照员工的意愿进行调店安排，店经理、管理层也可以去其他的岗位或者纳入蓄水池接受进一步培训提升。与此同时，工资待遇也会得到保障。
: h* v3 B0 r1 G; J4 n “海底捞的员工其实非常明白海底捞的企业文化，真正的海底捞人，一个都不会被抛下。不管他在哪家门店或哪个岗位，都可以通过自身的努力，在海底捞为他提供的公平公正的平台，通过自身的努力获得向上发展，最终改变命运，这是我们践行了27年的企业价值观。”周兆呈强调。
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扩张失速，高管自省、纠偏
( C9 q1 |0 r2 [# ` 官宣了如此重大的调整，外界最关心的自然是，海底捞到底怎么了，如何分析当前存在的问题，又是如何采取针对性的措施的。
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我们都知道的是，2019年后，海底捞采取了高速扩张的策略。在疫情开始后，甚至勇于“抄底”，认为疫情之下是逆势扩张的好时机。
( s6 {. n0 d- N+ } 2020年一年时间海底捞飞速开出了530家门店，股价也一路水涨船高。很快，管理层发现形势和想象中大相径庭：这次疫情并没有如同非典一般迅速结束，快速开店却带来了翻台率的逐步下滑……
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8 [. {' u& ^6 ?' w 在微博的公开信中，海底捞总结了高速扩张策略带来的四个方面问题：
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部分新开门店选址不合理
1 b7 H9 C1 m% P8 s* U 内部组织架构变革
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让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”
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优秀店经理数量不足过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足
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开店过快过多导致选址欠妥及人才储备跟不上，这些都好理解。而内部管理上的问题又该如何理解呢？对此周兆呈也进行了坦诚的解释。
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组织架构需要不断进行调整，来匹配新的企业现状。而在调整的过程中，要做到上下同欲，高管、中层管理人员、基层的员工，需要形成工作上的共识。正是由于这种共识的缺失，变革其实就会产生很多痛苦，甚至很多博弈，严重影响了组织变革的效果。
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而过度相信“连住利益”的KPI指标，则同样指向了“锁住管理”这个理念，近一两年在海底捞一线门店有所缺位。
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" x! k" y( N, Q- D5 S: u% v% G2 W 启动“啄木鸟计划”
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大量调整细节披露
9 [# @/ B4 ~; X7 }. _ 而与之对应的“啄木鸟计划”则可以分为两部分内容，对外降速和对内调整。
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门店关停，停止规模化扩张，从财务的角度来看，将会带来立竿见影的止损效果。
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对那些周边有多家门店的区域来讲，合理关店会对周边的门店产生相对正面的影响，因为一家门店关停之后，在海底捞固定消费的人群会就近分流到周边的门店，对周边的门也会产生提升作用。
/ g9 }1 X, A* j6 ~) Q 而本次门店调整的关键指标之一，是重新恢复健康的平均翻台率。对于大部分海底捞门店而言，平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。太低意味着门店没有被有效利用，太高会导致消费者的体验下降。
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& R) m _0 n% c1 X( ]! { 从公告中也能看出，在未来一段时间，公司会把4次/天的翻台率，视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。
9 S3 f0 y) q3 H; q3 I: N) A4 n 而对内调整的两个抓手，则是大区管理体系的重建和“海底捞学习发展中心”这样的职能部门的强化。
& l6 l+ |3 [# q# P 海底捞从今年6月开始，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分大区和小区，5个大区经理统筹全国各区域内的运营工作，50多个小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
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而优质人才的培养，则将海底捞学习发展中心来完成，杨利娟强调，它肩负着重塑优质餐饮职业经理人，强化核心竞争力的重任。
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据周兆呈介绍，学习发展中心的任务非常明确，有四方面内容：
% S/ d% E5 C+ J) b" v 1）人才培养方面，海底捞学习发展中心从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保海底捞在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。
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2）人才选拨方面，强化学习发展中心功能，在以往家族制经验化选拔人才的基础上，用更具职业化的方式重塑人才；发挥区域运营架构的作用，确保餐饮运营评级、优化的客观公正；专人专业定期的评级辅导，增强运营管理纠错机制。
, ?6 z, t: V# b 3）技能提升方面，进一步明确基础员工的认证标准，重新梳理、更新基础员工岗位标准，四色卡，再通过岗位之星比赛等，提升员工的岗位技能。
8 a- c9 r# N2 K 4）团队凝聚方面，发挥家族制帮扶优势，家族长更聚焦于企业文化传承建设，帮助提升员工凝聚力。
# ?6 O+ [1 T; P 据透露，“啄木鸟计划”将会是一个持续性的工作，它的目标任务包括改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀人才等方面，有短期目标、中期的目标，也会为长期奠定基础。
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自省的力量
* F3 E& D* ~* Q g8 j+ Z 中国“万店时代”的宝贵财富
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中国连锁经营协会发布的《中国餐饮加盟行业白皮书2021》显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%，万店以上规模连锁加盟门店数三年占比翻倍，中国餐饮业正在快步走向万店时代。
4 h$ \& u' L6 a 从《2020年度餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》我们看出，2020年，受疫情影响，餐饮百强企业纷纷调整战略布局，27.1%的百强企业门店数量都有不同程度的减少。
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同时，餐饮百强企业整体利润同比减少27.7%，五百强门店整体利润同比减少12.5%，都出现亏损。事实上，绝大部分企业选择关起门来默默舔舐伤口，正因为此，海底捞的积极反省和勇于认错，才显得如此的特殊和珍贵。
S; a& P# {4 |9 j 先是有了张勇在股东大会上那句话：“我对趋势的判断错了…现在看确实是盲目自信。”随后有了这份超越法律义务的自我披露和详细调整方案解读。
@- N9 M' |8 o. O3 Z7 { 我国的餐饮连锁化进程方兴未艾，像海底捞这样的先行者，数十年来都处在摸着石头过河的处境当中，有顺流也有逆流，有鲜花掌声，也有质疑纷纷，而在这一路上，实在没有太多可供“拿来主义”的成熟路径样本。
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在减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
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0 ]+ L" m; G7 K3 E' `2 g 我们相信，敏捷、坚决的纠错调整，必将引领海底捞进入企业发展的新阶段，也会成为中国餐饮发展史上一个不可多得的样本。它印证了企业螺旋上升的商业规律，也展示了中国餐饮人的韧性和格局。
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海底捞在微博的公开信中表示：“我们在此向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”这句话令人动容。
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